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要求分析の後はギャップ分析を行い、その後でプロトタイピングを行うなどの、約10ステップのウォータ・フォール型(直線的で、手戻りを許さないソフトウェア開発形態)の手順が出てきた。
この手順はパッケージをカスタマイズして動かすための一般的な手順であるが、生産情報システム固有の配慮は組み込まれていない。
通常の生産管理パッケージであれば、部品表整備とか入出庫管理を優先し、所要量計画を次に実行するなど、PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique:複数の作業の並行を許す、ネットワーク型の作業手順計画)チャートを提示することが多い。
導入業者の提出した一般的な手順を眺めて、コンサルタントは危険な事態に陥っていることに気付いた。
プログラム仕様なしでソフトウェア開発を始めたC社緩やかに作業を進めてきたC社は秋の終わりになってようやく開発に着手した。
開発ツールとして進化型プロトタイピングができる高水準言語を採用し、そのノウハウを持ったソフトウェア・ハウスを選定した。
最初の1カ月間は開発に関与する全員の意識合わせと、ソフトウェア開発の標準設定および勉強に充てた。
12月上旬にソフトウェア・ハウスに開発課題を説明した。
ワーキング・グループが作成したデータ・モデルと詳細なデータ仕様に基づいてソフトウェア・ハウスはプロトタイプを作り始めた。
年末には最初のプロトタイプができあがった。
業務担当者達に提示し、実際に操作してもらい、すぐに直せる。
変更要求にはその場で、対応したデータベースにかかわる複雑な変更要求については、次回のプロトタイピングまでにソフトウェア・ハウスが修正すると約束した。
高水準言語を使用したせいか、プログラミングは順調に進んでいるように見えた。
3月の本稼働予定日までにソフトウェアが出来上がるかどうか、若干不安はあったが、C社は希望にあふれた新年を迎えた。
業務改革活動と情報システム再構築の断絶パッケージ導入を前提にしたB社の業務改革活動の問題点がコンサルタントにも見え始めた。
現在の生産情報システムとERPパッケージの機能や構造は違っている。
現有システムをパッケージに置き換えるとき、すべてを一斉に切り換えることは不可能である。
半年を越える調達リードタイムの長い部品類を発注する部分が最初に稼働しなければならないであろう。
しかし、調達リードタイムが短いものについて早々と発注してしまうと、計画変更や仕様変更が起きやすく、かえって混乱するであろう。
段階的に急ぐところから切り換えるよう計画する必要がある。
しかし、パッケージ導入業者はパッケージが動くことにしか関心がない。
前述の作業手順がすべてであるとすると、取り残されそうな問題が多数ある。
現有システムのコードの桁数が不足している件については誰が、いつ、手を付けるか計画されていない。
もしも、パッケージに含まれない部分が現有システムにあり、それが再構築後も必要であるなら、その2000年問題はどうやって解決するのであろうか。
また、現有システムのその部分とパッケージのつなぎ目はどうなるのであろうか。
パッケージとデータを共有することになれば、現有システムの大幅な改造が必要になるはずである。
そのことについては検討する予定もない。
生産システム・チームに参加している情報システム部員から一気に不安が噴きだしてきた。
業務改革とパッケージ導入に気を取られて、再構築が組み込まれていない。
データの移行計画の困難パッケージの日本語ドキュメントがないため、新システムの仕様は固まらないが、2000年までに再構築を間に合わせなければならない。
そこで、新システムで利用するはずのデータを作成する作業だけでも事前に進めておこうと、情報システム部門が中心になって検討を開始した。
始めてみると、現有システムのコードを改良するとか、現有システムのデータをもとに、いくつかの新しい項目を追加するなどの作業が大量にあることがわかった。
これらのデータはパッケージ以前に、業務上の理由で速やかに改善する必要がある。
改善を2000年まで延期することさえも許されないかもしれない。
PDMシステムの場合は、データ構造が抜本的に変わるので、ユーザ部門が新たに原始データを作らなければならない。
常識的に考えると数年掛かる。
そうなると、2000年を過ぎ、現有システムが動かなくなってしまう。
業務改革チームは業務改革とパッケージ導入について検討しているが、現有システムから新システムに移行することは考えていなかった。
少なくとも、データ移行はパッケージ導入業者の責任範囲に入らないであろうと、情報システム部門側の意見が一致した。
パッケージ導入業者から、いつ、どのデータが必要になるか示されていないので、どこから手を付けるべきか分からない。
しかし、パッケージ用のデータを現有システムから抽出し、すぐ使えるよう編集するプログラムを情報システム部門側で作っておかなければならない。
このような事態について、導入業者は何も考えていないはずがない。
しかるべき対応策や道具を持っているに違いないと、改めて再構築計画について確認することになった。
再構築計画の欠如B社の情報システム部員の期待は裏切られた。
導入業者はパッケージの導入に責任を持つだけであり、2000年問題の解決や、データの移行はユーザの責任であることが明確になった。
まして、パッケージに含まれない部分についてはユーザの責任であると引導を渡された。
ただし、追加費用を支払えば追加開発として受託してもらえるとのことである。
そのためにはパッケージ導入予算とは別に、予算を獲得しなければならない。
B社のERPパッケージ導入のきっかけは情報システムの再構築であった。
しかし、業務改革活動を続けているうちに問題が変化してしまった。
パッケージ導入が目的になり、そのために「パッケージに合わせて業務を改革する」ことが強調された可能性がある。
会社を良くすることが目的の業務改革であれば、情報システムの具合の悪い部分を直すための再構築も、計画に組み込まれたに違いない。
何かが食い違ってしまった。
新システムが無事稼働するためには、個別アプリケーションの開発あるいはパッケージ導入だけでなく、現有システムとの並行稼働や、データの移植作業も必要である。
さらに、全体を矛盾なくまとめ上げることも重要である。
振り返ってみると、多数の業務改革チームが設計しているアプリケーション全体の整合を図る担当者がいない。
通常のシステム・インテグレーション(統合情報システムの構築)であれば、システム・インテグレータがいて、情報システムの構造やデータ仕様を管理し、矛盾が起きないことを保証してくれる。
B社のケースでは情報システム再構築の「インテグレータ」が欠如している。
したがって、再構築計画もない各チームの活動計画の中に再構築と情報システムの移行を含んだ作業計画を立てる必要があると、導入業者にクレームした。
プロトタイピングでもたつくC社のんびりしていたC社のプロトタイピングは予想外に難航した。
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